劉紹勇帶領(lǐng)東航要進行的更像是“3000米障礙賽”，既要有速度，也要有耐力，同時還需要一定的靈活性

　　劉紹勇重返東航時，亂糟糟一團麻。

　　去年12月12日，這位新任中國東方航空集團公司(China Eastern Air Holding Co.，簡稱“東航集團”)總經(jīng)理，第一天上班，桌上放著一封催款的律師函；他見到的第一撥東航員工，則是7名手攥著辭職信的飛行員。

　　劉紹勇的職業(yè)生涯一直是“拯救者”(劉紹勇喜歡的動詞是“重振”)的角色。5年前，劉紹勇從原中國民用航空總局副局長轉(zhuǎn)任中國南方航空集團公司(China Southern Airlines Group Corporation，簡稱“南航集團”)總經(jīng)理時，也接到過一封信，以匿名的方式揭露了南航集團18億元委托理財?shù)暮诙础?/p>

　　經(jīng)濟危機，中國三大航空公司都活得緊巴巴，中國東方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”)今年的財報將格外黯淡，資產(chǎn)負(fù)債率已近100%；航油套期保值賬面浮虧62億元；2008年形容其虧損的關(guān)鍵詞是“嚴(yán)重”，而整體的情況是“資不抵債”、“入不敷出”，鐵定戴上ST的帽子。

　　這還不是最麻煩的。從2000年到2006年，東航換了四位董事長、五任總經(jīng)理，平均每位董事長“壽命”不到一年。面對這樣復(fù)雜的內(nèi)部局面，劉紹勇能夠把“重振”進行到底嗎？

　　消除隔膜

　　很快，劉紹勇發(fā)現(xiàn)，無論什么時候談到新加坡航空公司(Singapore Airlines Ltd.，簡稱“新航”)的品牌價值觀，他和新任東航總經(jīng)理馬須倫就會立馬進入“獨角戲”的狀態(tài)——突然間，會場鴉雀無聲，原本互動式的氛圍煙消云散。這，明擺著是東航員工對他倆有看法。

　　誰都曉得中國國際航空股份有限公司(Air China Limited，簡稱“國航”)是東新合作的“攪局者”。合作的告吹是東航人心上還未來得及愈合的傷疤。這讓國航出身的馬須倫的到來有點尷尬。

　　“我也經(jīng)常反問兩位，為什么你們一提新加坡航空，我們都不吱聲、不接話茬兒了？！”一位東航的高管調(diào)侃道。

　　劉紹勇抓住機會，在一次中層會議上，重復(fù)了彼時對東新合作的觀點。他認(rèn)為，目前，三大航的格局不會變；但就長遠(yuǎn)而言，成立一家國家控股型航空公司是趨勢�！斑@是四個人的牌局(東航、新航、南航和國航)�！彼�曾說。而且他把當(dāng)時沒亮出的底牌告訴東航員工，如果國航真出5元錢競購東航，那么南航將出5.1元的價格參戰(zhàn)。

　　緊接著，他又說，國航挑起東航競購戰(zhàn)時，馬須倫正在中央黨校學(xué)習(xí)。這是為自己的搭檔開脫。為了實現(xiàn)“重振”目標(biāo)，他需要馬須倫。

　　馬須倫是搞財務(wù)出身，曾任國航股份總裁，中航集團副總經(jīng)理。“第一，今天的東航股份和當(dāng)年的國航股份太像了，戰(zhàn)略執(zhí)行力不強、經(jīng)營管理體制的落后、企業(yè)擴張過快、負(fù)債累累。第二，雖然馬只有44歲，但是操刀過國航變革，有一定經(jīng)驗。第三，兩個人都是低調(diào)務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)�！泵窈骄忠晃皇熘獌扇说墓賳T如此分析。

　　劉紹勇外表精干、內(nèi)心細(xì)致。即便一天開過三次會，頭發(fā)也未見絲毫凌亂。回答問題，言簡意賅、不繞彎、不跳躍，觸到敏感問題的邊界線時，立即掉轉(zhuǎn)方向。

　　他16歲開始開飛機，現(xiàn)為國家一級飛行員。駕駛過中國的初教六、運七，美國的波音747，空中客車A340、A330，還有最新的空中客車A380，俄羅斯的雅格42和安30，和飛機打了35年交道的劉紹勇，高興時也不會“哈哈”大笑，具有飛行員式的冷靜、克制、隱忍。據(jù)說，在南航期間，他從未罵過下屬，甚至于很少與人紅臉。

　　“心里敞亮，對人包容，對事苛刻”是南航人對劉紹勇的評價。當(dāng)下東航所受的壓抑，劉哪里受得了。他認(rèn)為這是暫時的�！皷|航、南航、國航，就像三個馬拉松選手在賽場上賽跑一樣，大家都想比對方更好。這個賽跑是沒有終點的。此時，你跑在前；彼時，可能是他�！�2月3日，劉紹勇成為東航股份新任董事長后，在媒體見面會上如是說。

　　事實上，劉紹勇帶領(lǐng)東航要進行的，更像是“3000米障礙賽”。財務(wù)危機、員工危機、債權(quán)人危機、管理層危機、企業(yè)文化危機，一圈圈的跑道與形態(tài)各異的阻礙，既考驗速度，也考驗?zāi)土�，還有超越障礙的靈活。

　　壯士斷腕

　　“機長式”方法是劉紹勇處理問題最大的特點。

　　眼下，摘下ST的帽子，不退市，劉紹勇有3年的時間，想必答題時間比較充裕。當(dāng)年劉紹勇初到南航，2年內(nèi)扭虧增盈。但是，今年的大環(huán)境無疑是最糟糕的。國際航協(xié)日前宣布，繼2008年全球航空業(yè)虧損52億美元后，2009年的情況也好不到哪去。

　　“所以說，今天的決策很關(guān)鍵，而且要快。你知道，今天東航的果，是三四年前種下的因造成的。類推，今天‘決定做什么’對于只有3年時間的劉紹勇和東航來說，太關(guān)鍵了�！泵窈浇缫晃毁Y深分析師說。

　　“2009年的目標(biāo)，我只能說大幅度減虧。我心理上希望盈利，但可能性比較小。我希望我們干得更好。如果能夠盈利，我成了神仙了�！眲⒔B勇說。

　　減虧，最快的辦法是迅速把弄擰的事扳正過來，降低成本。

　　國家對東航的注資從30億元增至70億元，錢包鼓鼓的，但是從現(xiàn)在就得省著花。比如“止血行動”的256條措施�！皷|航大幅度減少虧損的路明擺著的，沒有那么復(fù)雜，也沒有那么多的選擇性。”上述分析師說。就拿東航“斷臂行動”中，東航集團向中航工業(yè)出售幸福航空約35%的股權(quán)，在公司中只保留5%的股份。幸福航空于2008年3月成立，是一家以陜西咸陽為基地的支線航空公司，注冊資本10億元，由中國航空工業(yè)集團與東航集團共同出資設(shè)立。

　　“這個項目站在更遠(yuǎn)的時間點上看，或許有一點意義，15年、20年之后。但是，眼下對于東航來說，不是想那么一個長遠(yuǎn)的事的時候�，F(xiàn)在東航就是要‘迅速爬起來’�！鄙鲜龇治鰩熣J(rèn)為。

　　在劉紹勇上任不到15天的時間里，劉紹勇去了一趟云南。“我和云南省政府主要領(lǐng)導(dǎo)進行了非常友好的會談。提及云南航空的發(fā)展，我說對東航與云南有共同的意義。哪怕是金孔雀再飛起來，我們都可以接受，惟一的要求是可以合并報表�！眲⒔B勇說。而從今年1月1日起，云南航已經(jīng)按照獨立法人運行。

　　這個決定要在過往，不得了。這分明是在妥協(xié)，是恥辱。誰都知道，2002年民航大重組，云南航明明白白地劃到東航旗下，取消“金孔雀”的LOGO。即便云南航發(fā)生大規(guī)模的飛機員返航罷飛，東航也認(rèn)定：你，只能飛標(biāo)我小燕子的飛機，你，就是我的。

　　分析人士可不這么想。他們認(rèn)為：首先，這是減虧的一重要舉措�！暗胤胶娇展�司對于支持地方經(jīng)濟有很大的作用，費用與虧損，東航本來就沒有必要一個人來扛�！�

　　其二，一直以來，云南航就像從蔣介石那里俘虜了一支隊伍，一直就不歸順，不如干脆讓他變成地方武裝，變成民兵，東航就沒有必要為其付出更多的精力。

　　其三，這樣還可以大幅度地降低東航內(nèi)部管理的復(fù)雜性。東航可以把更多的精力相對集中地放在更有價值的地方，管理重心還可以上移。

　　重塑品牌

　　2009年1月1日，劉紹勇駕駛東航的飛機從上�；乇本�。到北京遇到一個熟人�！八麊栁以趺吹奖本┑�？我說我飛來的。原來他坐的正是我駕的飛機。他說，昨天因為買票，和兒子還干了一架。兒子說，千萬不要買東航的機票。他堅持說他試一試。理由是東航調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子�！眲⒔B勇很受感動，一個4年多沒坐過東航航班的顧客，能夠這么信任他。他希望有更多的人相信他，相信東航。

　　劉紹勇對東航有一個清晰的目標(biāo)。他說，東航未來是“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的航空公司。

　　這個做起來太難了，尤其是顧客首選�！捌鋵嵾@些年，東航的品牌重心是下移的�！币晃环治鰩熣f。

　　東航也嘗試做新加坡航空公司那樣的品牌，但是最終沒有達成心愿�！爸袊�的航空市場是一個政府主導(dǎo)型的市場。你所理解的整體運力過剩怎么來的？是國家平衡貿(mào)易的結(jié)果。運力過剩后，大家都搞削價競爭�！币粋�不愿意具名的航空公司高管說。

　　“你花了很大力氣去做品牌，反而不如削價競爭帶來的誘惑大，影響力大。因為對時間敏感的人少，對價格敏感的人太多。在中國，做差異化的品牌、差異化的戰(zhàn)略很難�！鄙鲜龈吖苷f。

　　“招多”是劉紹勇最大的特點。比如說，在南航時，剛買了十幾架效益不好的波音777，隨后就買A380。他認(rèn)為，有的機型是為了企業(yè)盈利，有的是為了舒適，為了南航的品牌。“如果沒有這個新機型，南航的知名度也沒有那么大�！彼�曾說。

　　樹立東航的品牌，他怎么做呢？

　　“可能最好的、最直接的辦法，就是劉紹勇同時打造個人甚至是新班子與東航這兩個品牌，雙品牌戰(zhàn)略來吸引顧客。價格戰(zhàn)只會讓東航的品牌重心越來越低。”分析人士說，“當(dāng)然，這要求劉紹勇不能有錯、有閃失，只能給自己、給東航加分。這個前提就是你做的事要讓別人看得懂�！�

　　講品牌為虛，關(guān)鍵還是要造血。劉紹勇說，建成規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司是初步的戰(zhàn)略。重點是做好三個樞紐的建設(shè)，尤其是全方位搞好上海樞紐的建設(shè)。

　　誰都知道，東航老早就提出了“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”，但是最后的結(jié)果卻是“連小孩子和洗澡水一起倒掉”的下場�！皠⒔B勇總是一個有Ideas的人，而原來的董事長李豐華是一個有Concept的人，他們風(fēng)格完全不同。前者敢拍板；后者可能是快到點的緣故，被推著走的時候多�！睎|航一位高管分析，“李總走的時候，說過這樣一句話，如果我不走，東航許多的死結(jié)會解不開。”“他知道癥結(jié)在哪，但關(guān)鍵是，他已經(jīng)不能變通地來實現(xiàn)理想了，而且他在的時候，東航?jīng)]有建立一套糾錯機制，事情明擺著錯了，也沒人說�！�

　　哪里是一個企業(yè)“天元”所在，劉紹勇很明白。2005年5月，南航眼皮子底下的深航掛牌拍賣65%的股權(quán)。南航深圳分公司的經(jīng)理拿著可行性報告，找到劉紹勇。在南航內(nèi)部，拿下深航的呼聲鋪天蓋地。劉紹勇還是決定“放棄”。他硬是把這粒棋子放在了北京，從而把廣州、新疆與沈陽三個樞紐，通過北京連接起來。

　　“國航成為深航第二大股東，像是把一把尖刀插在南航心臟邊上，而南航更直接，就在國航的基地北京建立基地，這是國航最恨的事�！鄙鲜龈吖苷f。

　　在劉紹勇的遠(yuǎn)景規(guī)劃中，東航的“天元”當(dāng)然是在上海。雖然，東航深耕于上海多年，但是，市場份額卻不到四成。除了有東航、上航、春秋、吉祥，不同層次的以上海為基地的航空公司外，上海還有兩家機場，而且地面交通沒有接起來。如何擴大在上海樞紐機場的份額，是幾任東航老總的必答題。

　　與上航的合作無疑是一個答案�！拔以趺纯催@個問題呢？三點。第一，我了解到，市場上有東航、上航重組的預(yù)期。大家都想把上海這塊蛋糕做起來。我認(rèn)為不是一件壞事。第二，東航和上航，在股權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)合作上，至今沒有任何接觸和談判。第三，東航在聯(lián)合重組方面是開放的心態(tài)。我們在戰(zhàn)略投資者、財務(wù)投資者，或者品牌管理者方面，都希望有一個非常好的合作伙伴，甚至是重組�！眲⒔B勇說。

　　顯然，這是一個中規(guī)中矩的答案。劉紹勇自己也說重振東航要有“聰明藥”�！耙粋�企業(yè)，就像一個人一樣。如果他生了病，好過來，要有個過程。治病有三個辦法：一個是下猛藥，一個下慢藥，三是找靈巧的藥，有點絕招的藥�！�

　　“這個不用擔(dān)心，東航才剛剛開始‘劉紹勇時代’。他的想法多著呢。”上述資深分析師說。

　　劉紹勇簡歷

　　·1978年加入民航業(yè)，曾任中國通用航空公司副總經(jīng)理，中國民航山西省管理局副局長，中國東方航空股份有限公司山西分公司總經(jīng)理，中國民用航空總局飛行標(biāo)準(zhǔn)司司長。

　　·2000年12月-2002年10月任中國東方航空股份有限公司總經(jīng)理。

　　·2002年10月-2004年8月任原中國民用航空總局副局長。

　　·2004年8月-2008年12月任中國南方航空集團公司總經(jīng)理。

　　·2004年11月-2008年12月任中國南方航空股份有限公司董事長。

　　·2008年12月起任中國東方航空集團公司總經(jīng)理。

　　·2009年2月3日起任中國東方航空股份有限公司董事長。