春秋航空公司董事長王正華

　　在上海虹橋國際機場一座有些破舊的招待所二樓，一間十來平方米的屋子因為擺下了辦公桌、電腦、沙發(fā)和書柜而顯得有些擁擠。很難想象，這會是一家航空公司董事長的辦公室。坐在書桌后的王正華臉色有些疲憊，“現(xiàn)在是我們最困難的時期”。作為國內(nèi)第一家高舉低成本大旗的民營航空的掌舵者，他毫不諱言公司目前的運營狀況。在航空市場因宏觀經(jīng)濟而低迷、民營航空因脆弱而屢屢爆出危機的時刻，王正華和他的團隊，依然執(zhí)著于低票價低成本的夢想。“我希望能夠滿足老百姓上天的愿望�！�

　　走出2平方米鐵皮屋

　　與多數(shù)科班出身的民航業(yè)高管不同，王正華是由旅游業(yè)轉(zhuǎn)型至航空業(yè)。在創(chuàng)立春秋航空有限公司(Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”)以前，他在中國旅游業(yè)已經(jīng)頗有名氣，旗下春秋國旅已是國內(nèi)最大的國內(nèi)游旅行社，而這家旅行社的初創(chuàng)期，僅僅是一間2平方米的鐵皮屋。他在春秋國旅的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，有很多也成為日后創(chuàng)立春秋航空的借鑒。

　　1981年，時值大批知青返城尋找就業(yè)機會，當時擔任遵義街道分管經(jīng)濟的黨委副書記王正華，為了解決街道待業(yè)青年的就業(yè)問題，計劃成立一家旅行社。在向社會發(fā)出招聘信息后，前來報名的人每人交一塊錢，共有1600人左右報名，由此獲得了1600元初創(chuàng)資金。隨后王正華又從100人中錄取了34位并組織培訓(xùn)，每個人培訓(xùn)一個月，繳納40元，又獲得了1600元左右的資金。靠著這3000多元，春秋國旅在中山公園建了一個兩平米的小亭子，由此開始了初創(chuàng)時代。

　　由于當時經(jīng)濟水平的限制，很少有消費者有能力自費旅游，因此團隊游成為當時其他旅行社的主要業(yè)務(wù)，市場也基本被幾家大型國營旅行社壟斷。但看到歐美市場85%以上都是散客客源，王正華一開始就將目標瞄向了散客。這種錯位競爭的經(jīng)營思路，也貫穿至其后來將春秋航空定位為國內(nèi)首家低成本航空。

　　另一方面，通過學習國外的經(jīng)驗，王正華意識到以散客為主的春秋國旅要做大，必須發(fā)展強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。于是，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時，春秋國旅率先采用電腦作為業(yè)務(wù)操作的主要手段。他耗資近2000萬元、歷經(jīng)6-7年建立分社及電腦網(wǎng)絡(luò)體系。與此同時，他也通過優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟到其代理隊伍中。在每一項旅游產(chǎn)品里，王正華堅持春秋只拿利潤的10%、其余90%歸代理商的“拿小頭”原則。由此，春秋總部、門店、分社、代理商之間的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了一個“前臺收客、后臺處理”的龐大業(yè)務(wù)收攬及處理平臺。

　　“1990年代末，最高峰時我們擁有4000個網(wǎng)絡(luò)代理，北京及周邊市場上直到現(xiàn)在還保持著400個網(wǎng)絡(luò)代理為春秋賣旅游產(chǎn)品的規(guī)模�！蓖跽�華對自己當年的決策頗感自豪。春秋國旅的電腦網(wǎng)絡(luò)以及規(guī)�；瘮U張，隨著國內(nèi)個人游的逐漸普及，在1997年后開始嘗到了甜頭：上海地區(qū)的門店營收以每月60%-70%的速度迅速增長。

　　這項成功也讓王正華意識到了科技手段的重要。在后來春秋航空成立后，他選擇以自己的IT力量開發(fā)中航信的離港和銷售系統(tǒng)，并鼓勵顧客網(wǎng)絡(luò)購票。目前，春秋航空80%的機票都是通過網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　私人資本試水航空

　　隨著春秋國旅規(guī)模日益擴大，從1994年開始，連續(xù)獲國家旅游局排名的國內(nèi)旅游全國第一，目前其年營收已經(jīng)達到40億元的規(guī)模。此時的王正華，開始考慮事業(yè)新的起點。

　　當時王正華的腦海里，有三條發(fā)展路徑。一是學習美國運通，由旅游管理繼而向金融業(yè)延伸，但他認為金融市場門檻太高。二是會展業(yè)，但這一行業(yè)與政府關(guān)系較為密切，而在相對強勢的政府面前，春秋也不具備優(yōu)勢。經(jīng)過再三考慮，王正華將目光投向了航空。事實上，旅行社進入航空業(yè)而成功的案例，在國際市場上已有多家先例：歐洲最大的旅行社——德國TUI(途易)就擁有自己的機隊。

　　在研究了國際上20多家成功的航空公司后，王正華發(fā)現(xiàn)航空業(yè)對于市場的變化非常敏感，這就要求航空公司具備快速反應(yīng)的能力，而這正是私有化企業(yè)的優(yōu)勢。

　　“我進入航空業(yè)的根本原因，是因為看到歐美的大航空公司基本都是私有化與大眾化結(jié)合，意即將私有化的公司上市，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)大眾化。所以我認為，隨著中國航空業(yè)市場化的發(fā)展，私人資本在這一領(lǐng)域大有可為�！蓖跽�華如此總結(jié)自己二次創(chuàng)業(yè)的原因。

　　在確立了目標后，身在旅游業(yè)的王正華開始為進軍航空業(yè)做準備。1997年，春秋國旅開始嘗試包機做旅游，他坦言此舉的重要目的在于積累航空業(yè)經(jīng)驗、了解航空市場。“飛機跟著市場走，技術(shù)人員跟著飛機走�！�(即飛機運力和航線根據(jù)市場調(diào)整，技術(shù)保障根據(jù)飛機需求跟進)這是王正華經(jīng)過幾年包機總結(jié)出的經(jīng)驗。

　　也正是在包機旅游中，春秋國旅培養(yǎng)了一批航空市場、銷售的團隊。春秋航空CEO張秀智就是春秋國旅當年最優(yōu)秀的票務(wù)經(jīng)理。“因為有了銷售機票的經(jīng)驗，后來我們做春秋航空時，飛機總是裝得滿滿的�！�

　　機會總是給有準備的人，就在王正華和他的團隊積極籌備的時候，中國民航業(yè)也開始向民營資本敞開大門。2004年，民航局放寬民航業(yè)準入門檻，允許民營資本投資建立航空公司。

　　2005年7月18日，春秋航空成功從上海至煙臺首航，王正華的航空夢由此開始。

　　99元票價的飛機

　　不過，與同時期其他民營航空依然選擇全服務(wù)性航空公司不同，春秋航空從一開始就舉起了低成本低票價的大旗，并把著名的廉價航空美西南和亞航作為標桿。

　　“中國有個詞叫天上人間，中國人對于天空一直有種情結(jié)，希望能夠上天去看一看。但是由于生活水平的原因，很多普通老百姓從來沒坐過飛機�！蓖跽�華表示，自己選擇做低成本航空的一個重要原因就是希望用火車票一樣的價格滿足乘客坐飛機的愿望。

　　另一方面，國內(nèi)日益增長的航空需求也讓他看到了市場機會。王正華印象最深刻的是出差去外地時，在淡季，航空公司為了維持價格水平，寧可讓座位空著也要賣6-7折的機票�！拔耶敃r就覺得，與其空著，不如低價賣掉�！庇谑�，他決定成立中國第一家低成本航空公司，在眾多大型國有航空公司盤踞的市場中開辟一條新路。他隨后率領(lǐng)團隊拜訪了美國西南航空公司和瑞安航空公司，而考察的筆記則成為日后構(gòu)筑春秋航空框架的重要資源。

　　對于中國消費者來說，出現(xiàn)低價票的選擇當然會受益良多，但此舉在國內(nèi)航空業(yè)卻普遍被認為是不可能的任務(wù)。國內(nèi)缺乏廉價航空生存的環(huán)境被認為是最大的困難：航油成本居高不下、沒有供廉航起降的簡易候機樓、起降費、航材進口和維修成本難有壓縮空間、國內(nèi)旅客是否能接受簡易服務(wù)、價格過低可能會觸及票價管制等問題被一一提出。

　　面對這些質(zhì)疑，王正華和他的團隊選擇了循序漸進的解決方式。對于航油、起降費、航材進口維修等剛性成本，只能與其他公司一樣，但諸如航空餐食、內(nèi)部管理成本、系統(tǒng)銷售等可控成本，春秋航空則壓縮到了近乎苛刻的地步：春秋航空從不提供餐食、飛機延誤也沒有任何賠償、空乘在機上推銷餐飲和商品、不使用保潔公司而由空服人員負責打掃機艙衛(wèi)生、不使用中航信系統(tǒng)而自行開發(fā)研制了系統(tǒng)并大量通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機票……類似的措施可以數(shù)出幾十條，而省下的每一項成本，都轉(zhuǎn)化為低票價的保障。以中航信系統(tǒng)為例，春秋航空使用自行開發(fā)的系統(tǒng)，每年只需花費幾百萬的費用，由此省下了1億元的成本。

　　值得注意的是，為了在消費者中普及差異化服務(wù)的理念，春秋航空在開航前曾經(jīng)進行過一次聽證會，邀請了航空公司代表、機場代表、消費者代表和民航專家進行討論，并由此引發(fā)了業(yè)界的激烈爭論。也正是由于這些爭議，讓更多的消費者在春秋航空開航前就知道了這家只提供一瓶免費礦泉水的新航空公司。時至今日，春秋航空作為中國低成本航空的品牌，在大眾消費者中已經(jīng)具有了相當?shù)闹�名度。一個細節(jié)頗耐人尋味：一位乘客在乘坐國內(nèi)某大型航空公司航班時，由于餐食較為簡單，提出希望購買一份，機上空乘人員回答，對不起，我們不是春秋航空。王正華自己也坦言，由于從不打廣告，春秋航空有時候需要以“高調(diào)”來獲得市場推廣的效果。

　　開航3年多來，春秋航空也的確在價格上實現(xiàn)了其低票價的諾言。99元、199元、299元的超低價票屢屢抓住人眼球，甚至一度被同行在市場上封殺。而王正華透露，由于2008年航空市場低迷，春秋航空更是加大了低價票的投放比例，有些航線上40%到50%的機票都是199元、299元的特價票。

　　與火車臥鋪接近的價格，也吸引了大量的客源。即便是在目前疲軟的市場下，春秋航空也保持了90%以上客座率的驕人業(yè)績。王正華說，自己喜歡看到越來越多的人有機會坐上飛機。

　　由于票價低廉，春秋航空的航班上很多時候會有第一次乘坐的乘客，有時候空乘會對這些興奮喧鬧甚至有些不知所措的乘客不太耐心，王正華往往會教育空乘：要讓這些第一次乘坐飛機的人感到自豪，滿足他們的愿望。“每當看到他們坐在飛機上看著窗外喜悅、驚訝的表情，都會激起我巨大的安慰，讓我覺得自己做的事情值得�！蓖跽�華如此感嘆。

　　經(jīng)濟危機下拉響警報

　　不過，由于市場形勢忽然轉(zhuǎn)壞，春秋航空正面臨著其開航以來最嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　根據(jù)民航局今年初公布的數(shù)據(jù)，全行業(yè)去年前11月虧損39.5億元，航空公司虧損70.7億元。2008年民航全行業(yè)累計完成運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量、貨郵運輸量分別為374億噸公里、1.92億人次和403萬噸，比上年分別增長2.4%、3.3%和0.2%。增長率同比分別下降17.1、13和14.8個百分點。其中，國際航線旅客運輸、港澳航線客貨運輸為負增長。

　　據(jù)王正華透露，2008年1月至10月份，春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%，而2008年11月公司已經(jīng)出現(xiàn)了虧損。為此，在11月份出現(xiàn)虧損后，他給公司管理層和股東拉響了警報。

　　在內(nèi)部會議上，王正華宣布全體管理層和股東減薪30%�！敖敌侥苁∠碌腻X其實很有限，這樣做主要的目的是引起員工的關(guān)注�！辈贿^王正華強調(diào)，公司在安全上以及一線員工的薪資上都沒有降低投入，并在公司內(nèi)部許諾不裁員不減薪。

　　“我一直希望營造一個艱苦奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化�！蓖跽�華如此表示。在嚴格控制成本的春秋航空，其管理層薪水遠遠低于業(yè)內(nèi)平均水平，例如CEO張秀智的年薪僅20萬。他希望管理層能夠“吃虧”，不要過多的追求個人利益和眼前利益。不過，他在股權(quán)激勵上則出手大方。目前春秋航空公司股份由王正華以及400多位員工、干部持有，而王正華個人僅持有春秋航空19.7%的股份。

　　此外，春秋航空內(nèi)部還針對各項開支如航油管理、航材使用狀況等，特別成立了8個委員會，以實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化成本。

　　另一方面，春秋航空也希望在增加營收上創(chuàng)造新的機會。乘坐過春秋航空的人有時會抱怨乘務(wù)員在飛行途中頻繁叫賣商品，但事實上，機上商品的銷售已成為國外廉價航空的重要盈利來源。2008年第三季度，亞航的輔助性收益同比增長了88%，占總收入的10.6%，這其中就包括機上商品銷售、優(yōu)先登機收費等業(yè)務(wù)。而王正華也正在考慮將飛機上銷售的產(chǎn)品種類從現(xiàn)有的40種增加到100種，甚至在飛機上銷售汽車提貨折扣券。

　　除了市場的負面影響，王正華也受到了誠信成本的困擾。“我不愿意欠任何人的錢�！笔撬�常掛在嘴邊的一句話，而春秋航空自開航以來，也一直保持著良好的繳費紀錄，從不欠款和晚交費用。這在航空公司拖欠航油、機場費用成風的中國航空界，甚至被人嘲笑為“傻”。

　　王正華給記者算了筆賬，春秋航空去年支出共16億，其中約13億用來繳納各種費用，如果欠款3個月至半年，利息就要5000-6000萬，這相當于春秋航空業(yè)績相當不錯時的年利潤�！拔覀兒芏鄦T工都不理解，覺得欠費是行業(yè)內(nèi)很多公司的慣例，我們何必苦苦維持？”他自己也感嘆，在中國，誠信成本太高。

　　為此王正華呼吁，機場、航油公司等是否可以建立獎懲機制來鼓勵航空公司及時繳費。例如可以對欠款收取一定比例的滯納金，而對于那些按時付款的企業(yè)，則可以用收來的滯納金給予獎勵。

　　不過，盡管時局艱難，王正華對他的低成本夢想依然執(zhí)著，他甚至開始規(guī)劃細分低成本航空市場�！澳壳叭�球低成本航空業(yè)可以再細分為三種模式，一是傳統(tǒng)的低成本航空，如美西南航空；二是針對低成本航空里的中高端市場，強調(diào)服務(wù)，如Jetblue；三是絕對的低成本航空，強調(diào)價格更低，如瑞安和亞航。”王正華認為，春秋航空比較適合第三條道路，因為以目前的經(jīng)濟水平，中國乘客還是對于低價更加渴求。