本報記者 周惟菁 上海報道

　　在各種場合，經(jīng)濟型酒店連鎖行業(yè)中的其他創(chuàng)業(yè)者提到自家的規(guī)模，不經(jīng)意會溜出一句，“我們已超出了當年如家上市時的規(guī)模”。

　　他們也喜歡告訴記者，自家和如家定位，服務(wù)區(qū)別有多大，有多少創(chuàng)新的嘗試。

　　說法各異，但唯一不變的是，如家目前還是這個行業(yè)無法回避的行業(yè)基準公司(benchmark)。

　　過去6年，如家創(chuàng)造了迅速超越錦江之星的神話，而在今天如家還是被比照、趕超的對象。直到現(xiàn)在，就像范敏形容的容攜程一樣，“一直被模仿，從未被超越”。

　　“我可以坦白地告訴你，今天在中國經(jīng)濟型酒店除了如家以外，沒有人賺錢。都是在虧本做著。所以，今天大家應(yīng)該更加的理性，不要亂動。”3月12日，如家CEO孫堅告訴記者。

　　重談合約

　　這場寒冬究竟對如家沖擊多大？

　　以下一組數(shù)據(jù)可作為參照，如家2008年第三季度，第四季度房屋出租率為85.9%，84.1%，2007年第四季度同期為88.3%。由此可見，2008年相比2007年市場形勢更為嚴峻，這下滑的趨勢也并未止住。

　　出租率下滑之外，還有人計算出如家每個房間利潤僅賺6元，以形容經(jīng)濟型酒店利潤之低。

　　孫堅對記者解釋，這個凈利潤除以房間數(shù)的簡單算法并不可信，在2008年，如家新開200多家酒店，花費一億多，已經(jīng)消耗一部分發(fā)展的費用。接近真實的數(shù)字必須要剔除發(fā)展費用，體現(xiàn)一個房間長期的平穩(wěn)收益。

　　“不過，我覺得這個也沒有要特別糾正的東西。如果利潤少一點，會更少一點人來做�！睂O堅如此調(diào)侃。

　　時光進入2009年的頭兩個月，眾多經(jīng)濟型酒店都擴大了促銷力度，如家推出消費滿100送100優(yōu)惠券的措施以度過這段傳統(tǒng)淡季。

　　但是，不好的消息是，到現(xiàn)在三月，孫堅承認也沒看出任何強勁的回暖跡象。

　　他分析，這次經(jīng)濟危機對旅游酒店行業(yè)的影響，提煉出了兩個特征，其一，高端部分影響比較大，低端部分較��；其二，對一線城市如上海，廣州，或者長三角一些主要城市影響較大，二線城市如中西部市場影響比較小。

　　在一線城市受到?jīng)_擊的如家必須在成本控制上下功夫，在市場高企時期下談的物業(yè)項目需要重啟談判。

　　在2007、2008年，市場較熱時，如家拿下的不少項目超過2元/平方米，但經(jīng)過一線城市物業(yè)成本回落曲線后，目前開始下降回落到1.5元/平方米。

　　在二線城市，由于泡沫沒有一線城市嚴重，盡管價格出現(xiàn)下降，但幅度并不大。

　　這樣的落差，不得不讓“如家和原來的業(yè)主進行交流”，在雙方互相接受的前提下重新擬定合約。孫堅透露，在500家酒店中，這部分占到6%-7%的比例。

　　上海一家規(guī)模較小的連鎖酒店負責人在今年年初告訴記者，2008年末、2009年初曾接到不少如家和7天項目開發(fā)部的電話，“推薦他們的項目”。

　　但這位人士表示，和物業(yè)談?wù){(diào)整租金的難度較大，悖論在于，在經(jīng)濟不景氣期間如果業(yè)主同意下調(diào)租金，但在市場好時是否可以提高租金？一紙10-15年的租約必須雙方承擔風險，特別是一些已經(jīng)裝修的項目，物業(yè)更有主動權(quán)。

　　如家公關(guān)部葉秉喜告訴記者，如家最壞的打算“就不租了”，但他沒有詳述將付出的條件。

　　這一部分成本的控制將成為棘手的燙手山芋，對于這些“泡沫時期的產(chǎn)物”，孫堅不喜歡再回頭給予更多關(guān)注。

　　“市場在快(速發(fā)展)的時候，所有人都會參與，只有誰參與得更理性一點，誰參與得更扎實一點�！睂O堅辯解。

　　現(xiàn)在的策略是，如家更偏好更多在二三線城市布點式鋪網(wǎng)絡(luò)，謹慎分析其客源是否充裕，成本是否有經(jīng)營空間。

　　一些價格“太高”的項目，如家也會退避。

　　比如，在2008年，上海某位房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)讓三家酒店，如家，漢庭等業(yè)界玩家都參與了其中，三家酒店定位不同，有經(jīng)濟型，也有中高檔定位。

　　最終漢庭拿下此項目，漢庭方面稱主要原因是因為其品牌的多元化足夠駕馭這三家酒店的管理。

　　而如家沒有拿下的原因——孫堅稱要價太高，最后放棄，“我猜現(xiàn)在拿的人已經(jīng)很后悔了”。

　　往上走

　　控制成本的同時，是如何提高單位成本的利潤率，在這方面，如家選擇了“往上走“的策略。

　　如家建造了一家采用四星級酒店標準裝修的中高端商務(wù)酒店——如家和頤酒店。

　　事實上，不少經(jīng)濟型酒店大至從硬件上添置會議室，為簡易廚房升級，小至軟件上提供“無停留離店”服務(wù)，都在不斷嘗試提供新的服務(wù)點。

　　這種努力的姿態(tài)獲得了外界不少肯定。不過，在采訪中，孫堅毫不留情地潑了一盆冷水。

　　“如果大家都想把餐廳、會議室、所有的都做好，那么我們又回到三星級酒店位置上，中國三星級酒店到現(xiàn)在為止，30年來從來都沒有賺過錢，如果大家想做我給他們鼓掌。”

　　在與之相反的方向上，格林豪泰上海推出房價為99元的“貝殼酒店”，漢庭在杭州推出漢庭客棧，街道上麗星郵輪99元房的各處廣告，還有，錦江之星也在媒體上透露未來將發(fā)布百元品牌消息。

　　全民似乎都在往下走？但在孫堅看來，往下走是一個全新的模式，現(xiàn)有經(jīng)濟型酒店模型——通過租賃物業(yè)來操作的路數(shù)，“其盈利空間非常薄弱”。

　　“我們當然也做過測試。”測試之后，孫堅提出了一系列問題，產(chǎn)品定價往下走，最終定價在哪里？它的物業(yè)成本是如何？再累計人工成本和其他成本，最后得出的結(jié)論:“很艱難”。

　　“不能說是不能做，但需要大量的人來做”，最后的決定，如家的路徑是要往上走。

　　有行業(yè)內(nèi)人士解讀為，作為上市公司，做百元以下的廉價酒店對其利潤貢獻太低，對如家實在價值不大。

　　往下走此路不通，只能往上摸索。和頤的出現(xiàn)并非類似于漢庭、桔子酒店在原有經(jīng)濟型酒店產(chǎn)品線上的延伸，而是直接跳入三四星級市場，是未來如家新的“利潤點”。

　　如家方面認為：和頤定位所處接近四星級市場，還沒有像五星級酒店和經(jīng)濟型酒那樣強者眾多，原有四星級酒店多為單體店，產(chǎn)品較為老化，依賴中介渠道，付出傭金成本也較高。

　　另一方面，如家多年經(jīng)營已累積一定的顧客基數(shù)，有成熟的訂房系統(tǒng)，而隨著社會的消費水平呈上升趨勢，如家現(xiàn)有顧客必定會往上遷移。

　　跳出原有體系，如家聘請了一支全新的團隊對和頤進行管理，高管來自原錦江集團以及其他一批有五星級酒店管理經(jīng)驗的人員。

　　據(jù)記者了解，如家和頤三個月的試營業(yè)階段中，一直保持50%-60%的房間出租率，“經(jīng)常還能滿房”。

　　孫堅告訴記者，基于目前市場情況，2009年如家和頤不會有新的擴張計劃，精力集中于內(nèi)部優(yōu)化。

　　慢改造、慢擴張

　　如家仍然面臨一個長期整合任務(wù)——七斗星。

　　在2007年，如家曾以3.4億元的價格收購了這個孫堅口中的“Unlucky Baby”。收購之初，預(yù)期整合時間為3到6個月。

　　但這一年中，每個季度七斗星的收入、虧損數(shù)字都會被媒體單列出來，成為如家財報中最被關(guān)注的部分之一。

　　從2007年第四季虧損約1300萬元開始，一年之后的2008年第四季度，并未止損。如家當初的樂觀估計是，做好其內(nèi)部管理后，通過如家的會員輸送，幫助七斗星的業(yè)務(wù)增長。

　　在2008年四月份的時候，七斗星曾經(jīng)短暫達到收支平衡點，但之后受奧運，地震等外部因素影響，業(yè)績又直接下滑。

　　除了這些外部原因，曾經(jīng)參觀過七斗星深圳門店的某知名經(jīng)濟型酒店連鎖副總告訴記者，七斗星構(gòu)造“非常奇怪”，整個酒店類似于嵌在居民樓中，一層中有幾個房間才屬于酒店，讓顧客覺得非常不安全。

　　可以說，按照這種結(jié)構(gòu)，與如家原有門店的住宿體驗出入較大，顧客沒有產(chǎn)生認同感，這促使2009年如家在其中做更多的改動，“將其改造回酒店基本的環(huán)境”。

　　但七斗星盈利拐點何時出現(xiàn)，如家方面并未作答。

　　與此同時，如家在加盟店的推進上采取了更謹慎態(tài)度。在2009年，如家計劃開130-150家酒店，其中50%為加盟店。

　　早在2007年下半年如家就著力于完善加盟體系，其出發(fā)點就是要“保證他們賺錢”。

　　這是一個非�，F(xiàn)實的考慮，有助于保持2005年加入的加盟商的忠誠度。在2005年，如家簽訂的加盟期限差不多5至8年。

　　隨著市場加盟選擇日漸豐富，這些加盟商是否會投靠競爭者的懷抱，孫堅一方面反問記者，“重新花1000萬裝修，你會做這件事情嗎？”；另一方面，他一再留住加盟商的唯一法寶，加強管理，每年年末都會組織加盟商討論過去一年的發(fā)展，尋找進一步改善業(yè)績的途徑。