經(jīng)濟(jì)型酒店，一個(gè)最初用來(lái)區(qū)分市場(chǎng)，“撿拾”星級(jí)酒店“剩余客流”的概念產(chǎn)物，卻在近幾年異軍突起，以不可阻擋的氣勢(shì)，迅速席卷全球。毫不夸張的說(shuō)，經(jīng)濟(jì)型酒店正在以每天數(shù)家的速度不斷擴(kuò)張�；蛟S，以前的星級(jí)酒店從來(lái)沒(méi)有把經(jīng)濟(jì)型酒店看在眼里，但是經(jīng)過(guò)了2008年的這一場(chǎng)金融風(fēng)暴，一切都在改變著。

　　隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)型酒店的作用與地位日益突顯，相比成熟豪華的高星級(jí)酒店，它的優(yōu)勢(shì)在金融危機(jī)中不得不讓人刮目相看。除了人性化的服務(wù)、低廉的價(jià)格、小成本的運(yùn)營(yíng)、多樣化的受眾等抗風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)，讓我們不能忽視的還有它高效、規(guī)范的管理模式。我們不得不承認(rèn)，金融危機(jī)已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)型酒店的管理模式從“下里巴人”推向“陽(yáng)春白雪”。而更令我們感到意外的是，這些經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)軍人物除了少數(shù)出身于飯店行業(yè)，更多的是來(lái)自于 IT、零售業(yè)的空降兵，他們正在以他們自己的管理方式，將“小酒店、大產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略發(fā)揮的淋漓盡致。

　　孫堅(jiān)——如家酒店連鎖首席執(zhí)行官

　　2005年1月，孫堅(jiān)加入如家酒店連鎖任CEO，帶領(lǐng)如家酒店從規(guī)模不到50家發(fā)展到目前的幾百家，成為中國(guó)開(kāi)業(yè)酒店數(shù)量最多、品牌知名度最高、發(fā)展速度最快的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌掌門(mén)人。2006年10月，孫堅(jiān)帶領(lǐng)如家在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，如家酒店連鎖成為中國(guó)酒店行業(yè)海外上市的“ 第一股”。

　　“品牌建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，它不只是關(guān)乎一個(gè)商標(biāo)，更需要從業(yè)者一天一天向社會(huì)、向消費(fèi)者兌現(xiàn)自己的承諾。”在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)型酒店被稱(chēng)為“B&B”，也就是只提供床(bed)和早餐(breakfast)。但是在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店卻五花八門(mén)，有的提供KTV，有的提供桑拿，有的提供DIY，而價(jià)格也從一百多到三四百元不等。中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在哪里？于是，孫堅(jiān)提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的管理理論并付諸實(shí)踐，為如家酒店連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化、系統(tǒng)化，乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的理論支持和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

　　房國(guó)凡——速8酒店(中國(guó))高級(jí)副總裁

　　2003年，一個(gè)偶然的機(jī)遇，房國(guó)凡進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域。也正是這一年，他在速8中國(guó)董事局及首席執(zhí)行官柏力先生的帶領(lǐng)下著手醞釀速8在中國(guó)的布局。

　　就像任何一家境外企業(yè)一樣，速8也經(jīng)歷過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和白手起家的艱辛。經(jīng)過(guò)一系列的市場(chǎng)調(diào)查和研究，2004年6月，中國(guó)首家速8酒店在北京開(kāi)業(yè)，經(jīng)過(guò)幾番商議，速8開(kāi)始大刀闊斧地進(jìn)行大量的市場(chǎng)推廣，先使經(jīng)濟(jì)型酒店的概念在中國(guó)形成熱點(diǎn)。接下來(lái)，房國(guó)凡又提出：不僅要將美國(guó)速 8的國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)引入中國(guó)，更重要的是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行改良。也就是人們?cè)谡務(wù)撍?時(shí)常說(shuō)的“國(guó)際化思維，本土化的運(yùn)作”。同時(shí)，為了確保速8在中國(guó)的健康發(fā)展，他又向速8管理集團(tuán)提出了“三個(gè)平衡”。其一，不僅要注重品牌的發(fā)展速度，更要關(guān)注對(duì)酒店的質(zhì)量保證；其二，不僅要注重品牌的控制系統(tǒng)，更要加強(qiáng)品牌的支持系統(tǒng)；其三，不僅要關(guān)注業(yè)主的滿(mǎn)意度，更要關(guān)注消費(fèi)者的消費(fèi)需求。實(shí)踐證明，房國(guó)凡提出的這些建議和想法得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，為速8在中國(guó)的成功發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

　　鄭南雁——7天連鎖酒店集團(tuán)首席執(zhí)行官

　　中山大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)的鄭南雁曾就職于廣東省經(jīng)貿(mào)委計(jì)算中心，然而一年后，鄭南雁毅然辭去這份鐵飯碗，做起了酒店電腦管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，其開(kāi)發(fā)的千里馬酒店管理系統(tǒng)一度成為華南第一品牌。

　　一次意外的機(jī)會(huì)，鄭南雁加入了攜程。在攜程的4年零5個(gè)月里，他完成了從一位IT技術(shù)人員到一位經(jīng)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變。2005年3月，7天第一家店在廣州開(kāi)業(yè)，30%是的入住率可以說(shuō)慘不忍睹，鄭南雁感受到了前所未有的壓力。但很快，他認(rèn)識(shí)到，7天的戰(zhàn)略方向沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出在班子搭建上。同年8月，有著 “7—11連鎖超市”與BP工作經(jīng)驗(yàn)的韓俏帆，和曾在外企擔(dān)任中國(guó)區(qū)采購(gòu)總監(jiān)的黃驥的加入，為7天的市場(chǎng)帶來(lái)了革命性的轉(zhuǎn)機(jī)。

　　一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喜歡稱(chēng)鄭南雁為“成本殺手”。鄭南雁則淡淡地說(shuō)：“我的想法是把錢(qián)用在刀刃上，用最少的錢(qián)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的核心需求。 ”為此，鄭南雁舉了個(gè)例子，7天與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大差異是IT系統(tǒng)和會(huì)員制的營(yíng)銷(xiāo)模式。在成立之初，7天就研發(fā)出了行業(yè)領(lǐng)先的IT技術(shù)系統(tǒng)平臺(tái)，成功打造了中國(guó)酒店業(yè)第一電子商務(wù)平臺(tái)。目前，7天約有40%的客房訂單是通過(guò)網(wǎng)站直接來(lái)實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)IT系統(tǒng)下，每10家店才需要1名會(huì)計(jì)和1名出納，大大節(jié)約了成本。從建立第三家直營(yíng)店開(kāi)始，鄭南雁就建立了7天的會(huì)員俱樂(lè)部——“7天會(huì)”，徹底拋棄了傳統(tǒng)酒店的營(yíng)銷(xiāo)渠道。入住客人中有85%以上的都是會(huì)員或來(lái)自于會(huì)員相關(guān)的體系。

　　結(jié)語(yǔ)：成功必定有其成功的理由。中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店這個(gè)形成于2005年左右的新型酒店實(shí)體，在經(jīng)歷了一系列的創(chuàng)業(yè)艱辛之后，已經(jīng)闖出了自己獨(dú)特的一套管理模式。這套跨越酒店和連鎖行業(yè)的管理模式，幫助酒店以令人難以置信的速度擴(kuò)張到了幾乎每一個(gè)城市的角落，盡管激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了“跑馬圈地”的負(fù)面效應(yīng)，但是金融危機(jī)給經(jīng)濟(jì)型酒店帶來(lái)的逆勢(shì)利好，卻給管理者留下了充足的反思時(shí)間。不管怎么說(shuō)，危機(jī)時(shí)期依然可以保持90%的入住率，這樣的成績(jī)單，已經(jīng)足以誘惑其他酒店。認(rèn)真學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)型酒店的管理模式，無(wú)疑是“取經(jīng)”的最佳捷徑了。